戴维是美国一家大银行的高级副总裁，也是一位能干的“面对面”风格管理者。然而360度反馈显示，他在“组织高效会议”这一关键指标上表现不佳。多名员工称他的会议“是一种煎熬”。他们抱怨他开会过于频繁，纵容少数人主导对话，并且没能创造让参会者真正碰撞观点、进行批判性思维的氛围。这些评论令戴维始料未及。他认为自己很擅长组织会议，至少和多数同僚相比是这样。

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　　戴维并不是第一个高估自己这方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在会议上的23个小时中，平均有8个小时没有成效。大约90％的人承认在会议中做白日梦，73％的人承认他们利用会议时间做其他工作。 织梦内容管理系统

　　然而，我自己和他人的研究表明，领导者始终对自己的会议评价颇高，与其他参会者的评价相比尤甚。例如，对1300多名管理者进行的电话访问显示，79％的人表示他们发起的会议极其或非常富有成效，但只有56％的人认为他人发起的会议同等高效。该结果清晰地证明了“问题没出在我身上”的态度。 dongdongliu.com

　　当领导者认为他们的会议进展顺利时，就不太愿意征求反馈并寻求改进机会。因此，与会者在调查中抱怨的不相关议程、会议时间过长、缺乏重点等问题持续存在，导致他们心怀不满，并影响他们的敬业度。此外，会议还付出了高昂的相关成本。除了实际浪费的时间，仅在美国，每年会议支出超过了300亿美元。这还不包括员工本可以用来完成更重要、更创新或更有成效任务所付出的机会成本。而员工敬业度降低，会导致绩效、创新、服务受损，并影响他们帮助别人的热情和团队精神。 内容来自dongdongliu

　　最新研究发现，一次糟糕会议的不良影响可以让与会者持续抱怨好几个小时。这种现象被称为“会议修复综合征”。最后，领导者继续召开低效会议，并未做到人尽其用，最终可能会导致团队成员离职，自身的权力和影响力被削弱。

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　　当这些后果被指出时，管理者往往都会有宣布取消所有会议的冲动。然而，尽管对大多数组织而言，削减会议数量并非难事，但“零会议”政策并不现实，而且适得其反。取消所有会议不是我们的目的，而是要消除无效或不必要的会议，并提高所保留会议的质量。对于管理者来说，通过客观评估做出积极的改变并提高自己的会议技巧，也是职责所在。以下是具体方法。

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　　提高会议领导力，需要领导者能更好地审视自己。每次会议后，你不妨花几分钟进行反思，想想与会者的行为、对话互动，以及谈到的内容。你可以问自己以下问题：人们分心了吗？是否在私下交谈了？想想谁说得最多。是你吗，还是有另外一两个人？讨论是否偏题了？表达的所有意见和想法是否比较相似？如果你对部分或全部问题的回答为“是”，那就出问题了。同样重要的是要注意会议的积极方面，比如全员都出席了，以及进行了有意义的辩论。激励人们的要素有哪些？在未来的会议中，你如何做才能提高员工参与度？ 内容来自dongdongliu

　　除了这些例行检查外，你还要定期听取参会者的意见。征求意见可以面对面进行，但一定要强调你需要坦诚的反馈，也可以使用技术来评估参与者的态度。例如，为了跟进360度评估，戴维进行了一项包括三个问题的在线调查，询问同僚和直接下属他在会议中的优点和需要改进之处，以及大家对会议的建议。

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　　一旦你进行了反思，并征求了其他人的反馈，就能发现自己的主要优劣势，并制定改进计划。就我的咨询经验而言，我发现将重点放在两方面最有效：做好准备和提高参会积极性。

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　　做好准备

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　　我们中很少有人会质疑这一观念：写报告、处理客户事务，以及很多其他商业活动都需要思考和规划，哪怕只花几分钟都有用。但在开会时，人们经常忽略这种最佳实践。特别是定期的例会，很容易流于形式，墨守成规。但是当你占用别人时间的时候，你理应适度进行“前期投入”。 织梦好，好织梦

　　召开会议前，你要强迫自己做出慎重选择。首先，明确召开会议的原因，并确定目标，为实现这些目标奠定基础。该过程可能包括要求其他人对议程设置提出建议。这样做不仅开会不容易跑题，还能提高人们的责任感和参与度。如果你没有明确的任务或议程表，最好就不要开会。 copyright dongdongliu

　　一旦你知道为什么要开会，就需要决定能配合自己的参会者。与会者太多，会导致人多嘴杂或浑水摸鱼（即社会懈怠social loafing，指个人在“群体”掩护下减少努力的行为），更不必说后勤上的挑战了。但你也不能邀请太少人出席，导致必要的人缺席，或者让其他人感到被轻视。要找到平衡点，就必须慎重考虑关键决策者、影响者和利益相关者。你可以在会前询问“局外人”的意见，并向他们承诺分享他们的意见，并及时向他们更新进展，确保他们不会感到被孤立。你也可以考虑设置定时议程，让与会者仅参加与他们相关的部分。 织梦内容管理系统

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